Skill- will

Een hulpmiddel om je strategie te bepalen.

De skill-will matrix is verbonden aan het managementmodel van situationeel leiderschap, in de jaren ’70 ontwikkeld door Hersey & Blanchard. Later werd deze matrix ook gebruikt voor het coachen van teams. 1
Op basis van de twee assen deskundigheid (skill) en motivatie (will) kunnen werknemers of teams getypeerd worden.
We vertalen deze matrix naar het coachen van teams in omgaan met talige diversiteit op school. Een coach kan zijn aanpak afstemmen naargelang de plaats waar een team zich situeert in de matrix.

” Elk schoolteam is anders, dus vraagt het ook een andere aanpak van begeleiding.” (coach)

Doel

• Zicht krijgen op de draagkracht en motivatie van een team om in een groeiproces te stappen.
• Strategie bepalen om een team zo optimaal mogelijk te kunnen begeleiden.

Voor wie

Deze methodiek kan ingezet worden voor het hele team, een kernteam.

Tijd

Onbepaald

Hoe

Deskundigheid en draagkracht inzake talige diversiteit zijn geen strikte begrippen, maar eerder te situeren op een continuüm. De voorbeeldvragen bij de intake helpen je om hier een beeld op te krijgen. Het model helpt je om de noden en sterktes binnen een team op te sporen.

Materiaal

Het matrixmodel van de skill-will, de voorbeeldvragen voor een intake.

Verloop

Ter ondersteuning en verduidelijking schetsen we voor elk van de kwadranten een casus van een school en een aanpak die we volgden. Per kwadrant bieden we je enkele kapstokken om een traject uit te zetten.

Casussen uit de praktijk !

CASUS 1 Lage deskundigheid + hoge draagkracht

We noemen dit wel eens de ideale situatie. Toch vraagt ook een ideale context een doordachte en doelgerichte aanpak.

De school ‘De Bever’ bestaat uit een relatief klein schoolteam dat te maken krijgt met een steeds heterogenere schoolpopulatie. Oorspronkelijk trok de school voornamelijk kinderen aan uit de hoogopgeleide blanke (progressieve) middenklasse die expliciet kozen voor het pedagogisch project van de school. De nieuwe toestroom van kinderen hebben voornamelijk laaggeschoolde en anderstalige ouders die deze school kiezen omdat ze in de buurt wonen. Het leerkrachtenteam staat open voor deze verandering maar beseft ook dat dit een invloed heeft op de school- en klaswerking. Een deel van het team ervaart dat hun vertrouwde pedagogisch-didactische aanpak ontoereikend is om bij alle leerlingen een hoge betrokkenheid te creëren en kwaliteitsvol leren te realiseren. De maandelijkse oudergroepen lijken weinig succes te hebben bij de nieuwe ouders, waardoor ook hier de nood aan een alternatieve aanpak zich laat voelen. Het team neemt een open houding aan tegenover de diverse achtergronden van de leerlingen en ouders. Dit betekent echter nog niet dat alle leerkrachten evenzeer geloven in het benutten van talige diversiteit als didactisch kapitaal. Zowel jonge als oude leerkrachten hebben toch wel wat kritische bedenkingen. Ze kijken reikhalzend uit naar nieuwe informatie en inspiratie die hen kan ondersteunen in hun didactisch handelen.

Hoe kan je de noden mét de school opsporen?

Welke noden ontdek je?

Identificeer de noden van de school.Bij de synthese van deze methodiek kwamen de volgende noden naar voor: Nood aan inspirerend materiaal.
Nood aan uitbreiden of aanscherpen van eigen didactisch handelen om klasmomenten krachtiger, taliger en actiever te maken.
Nood aan input over taalontwikkeling van kinderen in het algemeen en taalontwikkeling van meertalige kinderen en anderstalige nieuwkomers in het bijzonder.
Nood aan een visieontwikkeling die de neuzen van kinderen, leerkrachten en ouders in dezelfde richting krijgt.

Aan welke bouwstenen kan je werken?

We legden de resultaten uit de handjes van Hands up! voor aan het team. Op basis van de synthese deed de coach drie voorstellen voor een verder traject:

• Een traject dat inzoomt op de klasvloer: klasobservaties, reflectie met leerkrachten en hen ondersteunen in het uitproberen, observeren, feedback geven aan elkaar, … De coaches gaan concreet aan de slag met de leerkrachten die hiervoor open staan. Meer informatie bij ‘Vaardigheden’
• Een vormingsmoment voor het hele team rond taalontwikkeling (van meertalige leerlingen en anderstalige nieuwkomers). Meer informatie bij ‘Kennis’
• Een traject met het hele team waarbij we zoeken naar consensus om de neuzen in dezelfde richting te krijgen en waarbij we werken aan een gedragen visie en de implementatie ervan. Meer informatie bij ‘Visie’

Na overleg besliste het team om op alle drie de voorstellen in te gaan.

op lange termijn. Zo kun je eventueel ‘woordelijk engagement’ doorprikken.

Bepaal samen met het team concrete doelstellingen.
De nadruk ligt hier op het woord concreet. Maak de doelstellingen pakbaar (wat is er als we dit verwezenlijken?) en haalbaar (is dit realistisch voor ons in deze context?).
Hiervoor kan je ook het SMART- principe hanteren om na te gaan of de doelstellingen meetbaar zijn.

• Specifiek: de doelstelling moet eenduidig zijn.
• Meetbaar:onder welke (meetbare/observeerbare) voorwaarden of vorm is het doel bereikt
• Acceptabel: is deze acceptabel genoeg voor de doelgroep en/of management?
• Realistisch: de doelstelling moet haalbaar zijn.
• Tijdgebonden: wanneer (in de tijd) moet het doel bereikt zijn?

Bespreek nadrukkelijk wat de consequenties zijn van de keuze die een team maakt en geef aan wat jij als coach van hen verwacht en vice versa.
Noteer de resultaten van dit gesprek, deel ze met de teamleden en hou ze bij. Gebruik ze bij elke tussentijdse bespreking en toets geregeld het wederzijds engagement samen af. Stel je flexibele op en geef duidelijk aan dat je bereid bent om de zaken (tijdelijk of blijvend) bij te stellen.) ##Wat is er nodig om dit te kunnen realiseren? De coach besliste om op korte termijn enkele **concrete acties** op te zetten met enthousiaste leerkrachten. Ze planden klasobservaties en feedbackgesprekken. Na de feedbackgesprekken kregen de leerkrachten enkele aandachtspunten waarmee ze concreet in hun activiteiten aan de slag konden gaan. Het coachen van leerkrachten op de klasvloer werd aangeboden in een open aanbod. Verder werd er samen gezocht naar een gedragen visie m.b.t. omgaan met talige diversiteit in de klas en de school. Met deze school werd gewerkt in een ideale situatie. De leerkrachten gaven vrij snel hun eigen nood aan verandering aan, stonden open voor nieuwe inzichten en waren bereid om in hun planning ruimte te maken om te experimenteren, te reflecteren en te leren van elkaar.

CASUS 2 Hoge deskundigheid + hoge draagkracht

Deze context biedt **heel wat potentieel** om mee te werken, maar er dienen duidelijke afspraken gemaakt te worden. *De ‘Kameleon’ heeft al een lange geschiedenis met tal van nationaliteiten en talen. Dat is trouwens een reden waarom heel wat mensen naar deze school komen. De ouders werken vaak in een internationale setting en belanden op een gegeven moment hier in Brussel. Ze kennen de voordelen van de meertaligheid goed omdat ze er elke dag de troeven van ervaren. Het team is ingesteld op deze meertaligheid. Het is zelfs een criterium bij de aanwerving van nieuwe mensen. Als coach is het een vrij unieke situatie. Lansen breken, beladen discussies voeren over het Nederlands, de basis leggen, het hoort er hier niet bij.* Toch heeft het team twee concrete vragen: **VRAAG EEN** De school richtte zich naast het Nederlands altijd in hoofdzaak op het Engels, het Frans en het Duits. Nu er andere grote mogendheden in de wereld ontstaan, komen er andere talen op de voorgrond. - Hoe gaan we met het Chinees, Russisch en Portugees (Brazilië) aan de slag? En dan hebben we het nog niet eens over het Midden-Oosten en India. **VRAAG TWEE** Het team kijkt ook vanuit een procesgericht oogpunt naar zichzelf. De groep voelt zich wat in snelheid gepakt en vraagt zich af hoe het komt dat ze pas nu in actie schiet. Terwijl ze al veel eerder stappen had kunnen ondernemen. - Wat kunnen ze hier uit leren door hier eens bij stil te staan? ##Hoe kan je de noden van de school opsporen? VRAAG EEN: Voor vraag één ging de coach aan de slag met de techniek: Vanuit de toekomst terugdenken. De coach vroeg het team om zich voor te stellen dat de school binnen vijf jaar in de krant zou staan. Ze worden geroemd voor hun bijzondere en vooruitstrevende talenbeleid. Eens elke deelnemer zich daarvan een beeld heeft gevormd, vraagt de coach om te benoemen wat ze zien in hun school waardoor ze geroemd worden. Om constructief met de antwoorden aan de slag te gaan, vraagt de coach aan de groep om de ‘ja maar’ -reflexen achterwege te laten. De meeste leerkrachten slagen er in om het droombeeld toe te laten (geen evidente stap) en daarenboven ook te verwoorden wat ze zien. We noteren de antwoorden en beschrijven de beelden. Een hele waaier aan situaties en vooruitstrevende technieken passeren de revue. De coach maakt duidelijk dat er van elk (zot) idee een haalbare variant bestaat. Zo is het internet trouwens ontstaan. Vanuit die gedachte gaat een werkgroep aan de slag met drie ideeën en werken ze voorstellen uit. Vervolgens dachten de teamleden na over 2 subvragen binnen de eerste vraag: - Hoe kunnen we onze huidige expertise benutten/omzetten gericht op die nieuwe talen? - Wat missen we om de brug te maken naar die andere talen? VRAAG TWEE: Hier koos de coach voor teamreflectie via: Een open leergesprek en viel ze terug op vragende en coachende vaardigheden. Het gesprek zoomde in op de kijk van het team en de consequenties ervan. Centraal in dit gesprek stond de vraag: - wat zorgt ervoor dat we nu pas het probleem/de uitdaging onderkennen? ##Welke noden ontdek je en aan welke bouwstenen kan je werken? . Wat is de grammaticale basisstructuur van de taal?

Noodaan contact met mensen die de eerder genoemde talen beheersen in combinatie met één van de vier vertrouwde talen.

Nood aan een duidelijker zelfinzicht. Wat bepaalt dat we op een bepaalde manier naar een taal kijken?Meer informatie bij ‘Rol van de leerkracht’ .

Nood aan een positiever kijk. Wat kan ons helpen om bij die zgn. nieuwe talen ook te denken van uit kansen? - Meer informatie bij ‘Visie’ .

) ##Wat is er nodig om dit te kunnen realiseren? Deze school beschikte over **heel wat potentieel**. Er moet hier niet geïnvesteerd worden in het nemen van drempels of stevig werken aan een open houding ten aanzien van talige diversiteit. De focus ligt vooral op het **doorvragen** en verder kijken dan je neus lang is, waardoor de school over haar eigen werking kan **reflecteren** en tot **nieuwe leervragen** kan komen. De kans dat je ooit dergelijke vragen krijgt zoals in deze casus is eerder klein. Toch willen we je dit voorbeeld niet onthouden. Al was het maar om duidelijk te maken wat jouw rol kan inhouden.

CASUS 3A Lage deskundigheid + lage draagkracht

Deze situatie is **zeer uitdagend** voor een coach en vraagt de nodige voorzichtigheid. *Het voorbije schooljaar ging de directie van de school ‘De Merel’ een engagement aan om het taalbeleid onder de loep de nemen. Dit schooljaar is er echter een nieuwe directie en een nieuw samengesteld team. Bij een eerste contact blijkt al gauw dat er weinig enthousiasme is om te werken aan omgaan met talige diversiteit. Zowel de school als het team heeft weinig tot geen ervaring met het thema. Nochtans is een groot deel van de leerlingenpopulatie meertalig. Tijdens een rondleiding in de school kwamen de coaches in contact met één leerkracht die interesse toonde. Ze was gemotiveerd om op een positieve wijze met het thema talendiversiteit in haar klas aan de slag te gaan.* ###WERKEN MET 1 LEERKRACHT ##Zijn er enkele leerkrachten die wel enige interesse/motivatie tonen? De coach voelde snel aan dat de leerkracht een hele positieve houding aannam ten aanzien van het thema talige diversiteit. Haar twijfel om er concreet werk van te maken had voornamelijk te maken met het ontbreken aan vaardigheden en inspiratie. De coach maakte samen met de leerkracht een selectie van activiteiten die ze kon inzetten in haar klas. De coach benadrukte zowel t.a.v. de leerkracht als het team dat dit vooral gezien moet worden als een experimenteerfase. ##Hoe kan je de motivatie van de leerkracht op peil houden? Nadien werkten ze meer geïntegreerd. De leerkracht ging zelf op zoek naar lesmomenten waarbij ze omgaan met talige diversiteit kon inzetten als een didactische meerwaarde. Ze stuurde per mail haar ideeën door naar de coach. Nadien werd er telkens een kort feedbackgesprek voorzien. ##Hoe kun je in deze situatie een olievlekstrategie realiseren? Er werd uiteraard op meer respons gehoopt, maar het aansluiten van de zorgcoördinator werd toch gezien als een verdubbeling van het team.

CASUS 3B Lage deskundigheid + lage draagkracht

*De school ‘De Bijenkorf’ kent sinds enkele jaren een veranderende schoolpopulatie omwille van een veranderende buurt. Een plotse toestroom van veel lage SES- en anderstalige leerlingen zorgde ervoor dat in enkele jaren de meerderheid van de leerlingen meertalig is. Aanvankelijk hanteerden de meeste leerkrachten een strikte ‘alleen Nederlands -aanpak’. (door o.a. leerlingen te straffen bij het gebruiken van hun thuistaal). Intussen is de directrice overtuigd van een andere aanpak, waarbij ze het constructief omgaan met meertaligheid vooropstelt. Een minderheid van het team deelt deze veranderende visie niet. De school heeft het voorbije jaar doorlichting gehad en moet dringend werk maken van hun taalbeleid. Hiervoor richtte ze een werkgroep op.* ###WERKEN MET EEN TEAM ##Hoe kan je talige diversiteit koppelen aan reeds bestaande werkgroepen of acties? als extrinsieke motivatie (druk van inspectie) zinvol en werkbaar zijn.

Speel in op de realiteit van de school.
Ga de dialoog aan met de believers én de non-believers. Blijf iedereen in het vizier houden en zorg doorlopend voor duidelijke informatie voor iedereen.

Betrek de directie bij het aangaan van dit engagement.
Zonder duidelijke afspraken met de leiding van de school kun je moeilijk duurzaam werken. Probeer tot een engagement te komen dat realistisch is en rekening houdt met de verschillende stromingen in het team. Focus op inhoudelijke keuzes en laat je niet verleiden tot het denken in termen van kampen als pro en contra. Meer informatie bij ‘De school: het belang van effectief leiderschap’.

Maak gebruik van reeds bestaande werkgroepen.
Tijdens een teamvergadering stelt de coach de visie van positief omgaan met talige diversiteit voor. Om dit verhaal vertaalbaar te maken naar de praktijk werden er ook enkele talensensibliserende materialen voorgesteld aan het team. De leerkrachten reageerden verdeeld positief, gelaten en ook enkele leerkrachten reageerden ronduit negatief. Toch waren er voldoende leerkrachten, vooral vanuit de werkgroep taalbeleid bereidt om met materialen aan de slag te gaan. Meer informatie bij ‘De school: leren van elkaar’.) ##Hoe kan je een engagement aangaan met de school? Ter illustratie een voorbeeld van een reflectieverslag. Een ingevuld reflectieverslag. ##Hoe hou je de motivatie op peil? De directie verplichtte alle leerkrachten om iets uit te proberen en een reflectieverslag te schrijven. Ze stuurden die door naar de coach. Alle leerkrachten kregen hierop een schriftelijke feedback. Een hele klus voor de coach. Anderzijds geef je zo wel aan dat je hen au sérieux neemt. De coach stelde vanuit de verschillende reflectieverslagen vast dat er in het team een overheersend lage motivatie en negatieve attitude was tegenover meertaligheid. De belangrijkste vaststelling was dat dit vaak vanuit een tekort aan kennis of gevoel van controleverlies kwam. . Vooral de ‘zogenaamde middengroep’ (tussen beleivers en non-beleivers) zal zich aangesproken voelen.

Spreek tegenstanders apart aan.
Zonder wrijving geen glans. Ga het gesprek aan met de leerkrachten die tegen zijn. Let er op dat je een open houding aanneemt en hen zo goed mogelijk beluistert. Dat is tenslotte je hoofddoelstelling. Achterhalen wat hen drijft, frustreert, bevreesd maakt. Dat kunnen en mogen uiten geeft leerkrachten het gevoel dat ze gehoord worden. Dat is vaak al het halve werk.) Omdat de coach zich focuste op werkbare motivatie zag ze hier een aanknopingspunt om het team te versterken en liet ze zich niet vangen aan de overwegend negatieve toon van de verslagen. Er waren ook enkele reflectieverslagen waarbij leerkrachten aangaven dat ze mooie dingen zagen gebeuren bij hun leerlingen. Ze zagen zelfs de voordelen in van het inzetten van talige diversiteit. ##Hoe kan je aandacht geven aan het geheel van de werking van de school? Tijdens de bijeenkomsten met het hele team merkte de coach dat de meerderheid van het team wel bereid was om iets uit te proberen. Sommige leerkrachten dachten zelfs na over een meer geïntegreerde aanpak. Na een tijdje kwam het gesprek met het team pas goed op gang. Meer en meer leerkrachten vroegen zich af hoe ze werk konden maken van een meer eenduidige visie. Zo belandden we vanzelf bij het thema van toelaten of gebruik maken van talige diversiteit door de leerlingen in de klas en op de speelplaats. Bovenstaande casussen zijn **uitdagende situaties** en vragen om een doordachte, doch sturende aanpak. Werken met kleine, concrete stappen bood in beide scholen veel potentieel om succeservaringen te realiseren. Vooral het ontbreken van **sturing van de directie of een kernteam** maakt dat er in de ene school meer gerealiseerd wordt dan bij de andere. Meer informatie bij ‘De school: Het belang van effectief leiderschap’ en bij het luik ‘Strategieën’.

CASUS 4 Hoge deskundigheid + Lage draagkracht

Deze situatie lijkt **veruit de moeilijkste**, toch is het de moeite waard om te kijken waar je een opening kunt creëren om de lage draagkracht te verhogen. Optimisten zien in deze groep vaak de grootste groeimarge. *De school ‘De Wasbeer’ staat qua visie en aanpak rond talige diversiteit voor op vele andere scholen. De school was dan ook verschillende jaren betrokken bij een project waarbij leerlingen les kregen in hun thuistaal. De motor achter dit inclusief meertalige beleid is de directrice. Ze heeft de gewoonte om leerkrachten geregeld opdrachten te geven (bv. integreer wekelijks een talensensibliserende activiteit in de lespraktijk) feedbackgesprekken te organiseren en intervisiemomenten te voorzien. Door onvoorziene omstandigheden is de directie voor een lange tijd afwezig. Ze wordt vervangen door een duo dat minstens even gemotiveerd is en doordrongen van dezelfde visie, maar wel een andere leiderschapsstijl hanteert. Het duo heeft, met de beste bedoelingen, het voornemen om minder sturend op te treden en de leerkrachten meer vrijheid te geven om de klaspraktijk verder meertalig vorm te geven. Deze verandering in leiderschapscultuur en het wegvallen van het project rondom thuistaal zorgt er echter voor dat het leven wegvloeit uit de meertalige klaspraktijk van vele leerkrachten. Initiatieven en de pedagogisch-didactische aanpak zijn vooral afhankelijk van enkele individuele leerkrachten. Nieuwe instromende leerkrachten worden wel geïnformeerd over de visie of een mogelijke aanpak maar de lijn die eerder werd uitgezet vervaagt meer en meer.* ##Wat zijn de noden van de school? ##Is er voldoende draagkracht in de school? Het volledige team vulde het handje in en de coach besprak de resultaten eerst apart met de directie. De twee vervangende directieleden stelden voor om op basis van de synthese samen te zitten met de werkgroep taalbeleid en een plan van aanpak uit te werken. Tijdens deze bijeenkomst merkte de coach op dat de respons van de werkgroep taalbeleid eerder laag was. De leerkrachten stelden dat ze reeds deden dat het team geen tijd had om er extra zaken bij te nemen. ontbreekt, leunen ze nu wat achterover. Ze doen dit niet noodzakelijk bewust. Door een appél te doen op hun ervaring en kwaliteiten kunnen ze zich weer aangesproken voelen.
) ##Zijn er nog mogelijkheden om uitdagingen aan te gaan die leven op klas- en/of schoolniveau? Tijdens een interne vorming wou de coach samen met de kleuterleidsters nadenken over de vele mogelijkheden en valkuilen bij het (te expliciet) inzetten van talige diversiteit in de hoeken. De respons en inbreng van de leerkrachten was echter bedroevend laag. Het team gaf aan het nut van deze bijeenkomst niet in te zien. De coach vond deze manier van werken niet constructief en vroeg aan de deelnemers wat zij verwacht hadden van de bijeenkomst. Het team wou vooral nieuwe materialen. Toen de coach vroeg welke materialen er al op school aanwezig waren, bleken dit er heel veel te zijn. Op de vraag: *wat doen jullie met die materialen?* volgde een pijnlijke stilte. Tot iemand zei: *We doen daar niet echt iets mee want de directie is er niet en zij volgde dat eigenlijk op.* Op de vraag: *hoe zetten jullie op dit moment de talige diversiteit in als meerwaarde in de klas?* bleef het terug stil. Na een tijdje werden er enkele voorbeelden gegeven: een liedje zingen, de dagen van de week eens in een andere taal aanbieden, het toelaten van thuistaal door de leerlingen in de klas. De leerkrachten gaven aan dat meer voor hen niet nodig is. Na overleg met de vervangende directie werd besloten om niet verder te gaan met het traject tot de terugkomst van de directie. Deze **uitdagende situatie** toont **het belang aan van een sterk effectief leiderschap** in een school om een succesvolle interactieve en lerende organisatie uit te bouwen.